초격차 넘볼 수 없는 차이를 만드는격. / 권오현 삼성 리더 경영책 / 리뷰 /서평

삼성전자를 이끈 실질적 수장, 권오현 회장이 전하는 생생한 경영 현장의 기록!

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1985년 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 처음 삼성에 입사해 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물, 권오현 회장의 33년 초격차 조직 경영 전략을 담은 『초격차』. 변화와 혁신의 물결 속에서 전 세계가 극심한 초경쟁 사회로 진입한 최근 10여 년간 탁월한 리더십으로 삼성전자를 이끈 장본인인 저자가 이 책을 통해 불가능한 것을 가능하게 만드는 집념, 한계를 뛰어넘어 누구도 넘볼 수 없는 격(格, LEVEL)의 차이를 만드는 불변의 원칙들을 밝힌다.

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리더, 조직, 전략, 인재라는 4가지 핵심 키워드를 기본으로 기술은 물론 조직, 시스템, 공정, 인재 배치, 문화에 이르기까지 모든 부문에서 그 누구도 넘볼 수 없는 격을 높이는 최고의 전략을 이야기한다. 1장 ‘리더-탄생과 진화’에서는 저자가 오랜 시간에 걸쳐 관찰하고 탐구한 리더의 본성, 실천 덕목, 일하는 방식, 책임과 의무 등을 일목요연하게 설명하고, 2장 ‘조직-원칙과 시스템’에서는 조직도를 처음부터 새로 그리는 것, 부서의 명칭을 짓는 세세한 노하우, 인재 배치, 성과와 보상 시스템 구축 등 실무적으로 활용 가치가 매우 높은 내용들을 설명한다.

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3장 ‘전략-생존과 성장’은 초격차 전략의 실체를 중심으로 다양한 사업 상황과 형태에서 반드시 알아야 할 맥을 짚어주며 개선이냐 혁신이냐, 선택과 집중, 신규 사업 또는 적자 상황에서의 전략 등을 상황에 맞게 추구해볼 수 있게 도와준다. 4장 ‘인재-원석과 보석’에서는 미래 성장을 주도할 수 있는 인재를 발굴 및 양성, 더 나아가 그들 각자가 스스로 성장하는 방법을 제시한다. 신입사원부터 중관관리자, 리더에 이르기까지 각각 어떤 훈련과 양성 방안이 적합한지 설명하며 조직의 시스템을 만들고 진두지휘하면서 발휘한 리더십의 진면목을 명쾌하게 보여준다.

[인터넷 교보문고 제공]

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권오현

저자 : 권오현

저자 권오현 權五鉉

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2018년 현재 삼성전자 종합기술원 회장.

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삼성전자 ‘반도체 신화’를 만들어낸 일등공신이자 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물이다. 변화와 혁신의 물결 속에서 전 세계가 극심한 초경쟁 사회로 진입한 최근 10여 년간 삼성전자를 초일류 기업으로 도약시킨 탁월한 리더십의 소유자로 높이 평가받는다. 1985년 스탠퍼드 대학교에서 전기공학 박사학위 취득 후 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 삼성에 입사, 1992년 ‘세계 최초’로 64MB DRAM 개발에 성공함으로써 이후 삼성전자가 걷게 되는 ‘초격차 전략’의 실질적 토대를 닦았다. 2008년 삼성전자 디바이스 솔루션(DS) 사업총괄 사장을 거쳐 2012년 삼성전자 대표이사 부회장 겸 DS사업부문장에 올랐다. 그의 진두지휘하에 삼성전자는 2017년 인텔을 제치고 세계 반도체 1위 기업에 오르는 등 사상 최대 실적을 기록했다.

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지적이면서도 끈기와 집념이 강한 완벽주의자이지만, 다른 한편으로는 의전이나 불필요한 회의를 싫어하고 열린 마음으로 임직원과 대화하는 것을 선호한다. 2015년부터 3년 연속 국내 전문 경영인 최고 연봉을 기록하여 ‘연봉킹’이라는 수식어가 붙기도 했다. 2017년 10월 경영진의 세대교체와 경영 쇄신을 강조하며 일선에서 물러난 뒤 삼성전자의 차세대 기술을 연구하는 종합기술원 회장으로서 경영 자문과 인재 육성에 열정을 쏟고 있다.

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저자 : 김상근

저자 김상근 (정리)

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연세대학교 신과대학 및 연합신학대학원 교수.

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연세대학교 신과대학을 졸업하고 사우스캐롤라이나 주립대학교와 에모리 대학교에서 석사, 프린스턴 신학대학원에서 선교학과 종교학으로 박사학위를 받았다. 그는 전공인 신학뿐 아니라 고대 그리스·로마, 르네상스 시대에 대한 식견 또한 뛰어난 것으로 정평이 나 있다. 이를 증명하듯 2017년 연세대학교에서 개설한 ‘그리스 로마 고전 집중 탐구’ 강의에는 1000여 명의 수강생이 운집하여 인문학적 리더십을 배우기도 했다.

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평소 탁월한 리더의 자질과 원칙에 깊은 관심을 가지고 있었던 그는 2017년 봄부터 2018년 여름까지 1년여에 걸쳐 삼성전자 권오현 회장과 단독으로 진행한 수차례 대담을 통해 《초격차》의 청사진을 그렸다. 이 책은 깊은 인문학적 지식을 바탕으로 한 그의 질문과 리더십에 관한 권오현 회장의 탁월한 통찰이 최고의 수준에서 만난 결과물이다. 지은 책으로 《군주의 거울》, 《카라바조, 이중성의 살인미학》, 《마키아벨리》 등이 있다. 인문학 확산을 위해 재단법인 플라톤아카데미의 설립을 도왔으며, 현재 인문학 고전 공부 모임인 ‘루첼라이 정원’에서 강의하고 있다.

 

 

P19 압도하지 않으면 잡아먹힌다

"나 자신이 상황에 맞게 변신하지 않으면 성장은커녕 생존 할 수도 없다"는 사실입니다. 여기서 '변신'이라는 단어가 중요합니다. 현재 호황기에 접어든 사업부라 할지라도 언제 닥칠지 모르는 미래의 변화에 대응하기 위해서 선제적인 변신이 절실합니다. 변신을 멈추는 순간 모든 부서와 기업은 망합니다. 개인도 마찬가지일 것입니다.

 

 

p37

사람들은 카리스마적 리더, 실행력이 뛰어난 리더, 조직을 안정시키는 데 능숙한 리더, 새로운 조직을 만들 때 필요한 리더 등으로 리더의 타입을 분류합니다. 그러나 이것은 편의적이고 작위적인 발상합니다. 새로운 조직을 잘 만드는 리더를 투입했다가, 조직을 안정시킬 단계에 왔다고 해서 그 리더를 다른사람으로 갑자기 교체할 수 있을까요? 통찰력이 뛰어난 수량경제학자나 경영 전략을 가지르치는 교수들에게 경영을 맡기면 그 회사가 과연 잘될까요?

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P58

단지 생존해 있다고 해서 존재 이유가 설명되지 않습니다. 성장하지 못하는 생존은 사실 천천히 전개되어 가는 퇴화와 멸종의 과정일 뿐입니다. 그것은 모든 생명체에 적용되는 진화와 멸종의 근본 원리입니다. 모든 생명체는 생명을 유지하려는 속성과 더 많은 개체로 번식하려는 속성을 가지고 있습니다.

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p60

어떤 리더가 생존과 성장을 이루고, 또 새로운 가치를 창출했다고 해도 그것이 그 리더의 재임 기간에만 머문다면 그것은 진정한 성공이라고 할 수 없습니다. 세월이 흐르면 조직을 구성하는 사람은 계속해서 바뀔 것입니다. 그럼에도 불구하고 리더가 추구했던 가치가 미래의 변화를 이끌어가는 원동력이 될 수만 있다면, 그 사람의 인생은 성공적인 삶이었다고 평가받을 수 있을 것입니다.

p73

간단명료한 공유

변화의 목표를 설정하고 그것을 구성원들과 공유하는것이 가장 먼저 이루어져야 합니다. 리더로서 내가 바라고 있는 변화의 목표가 무엇인지 분명히 밝히고 구성원들의 합의를 이끌어 내는 과정을 거쳐야 합니다. 이때 유의할 점은 절대로 복잡하거나 이해하기 힘든 목표를 잡지 말아야 한다는 것입니다. 실현 불가능한 목표를 제시해서도 안 됩니다. 최대한 이해하기 쉽고 간단하게 목표를 설명하고 그것을 구성원들과 공유해야 합니다. 목표가 복잡하면 사람들마다 해석이 달라집니다. 당연히 변화를 위한 방향 설정에 혼선을 주겠지요. 목표가 복잡하면 그 목표를 달성하기 위한 방법도 중구난방이 될 확률이 높습니다. 따라서 최종 목표는 최대한 간단명료 해야합니다.

p85

리더가 독서광이 되어야 하는 이유

통찰력은 결국 독서를 통한 사고력에서 나온다고 해도 과언이 아닐 것입니다. 좋은 결정을 내리는 의사 결정자는 대체로 다독가 입니다.

p195

'초격차'란 미래를 대비하여 기업의 모든 차원을 과감히 혁신하는 것이었습니다.즉 다른 누군가와 비교 대상이 되기를 거부하고 기술은 물론 조직, 시스템, 공정, 인재 배치, 문화에 이르기까지 모든 부문에서 그 누구도 넘볼 수 없는 격 을 높이는 것이 초격차 전략의 진정한 의미인 셈입니다. 따라서 초격차란 규모나 자본에 의해 그 실현 가능성이 결정되는 것이 아니라 과감한 혁신을 향한 리더의 의지, 구성원의 주도적 실천에 의해 이루어지는 것입니다. 변화가 필요하다고 느낀다면머뭇거리지 말고 과감히 실행에 옮겨 자신만의 '격'을 만들어가기 바랍니다.

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p204

혁신을 원한다면 이것을 늘 기억하십시오. 혁신을 추진할 경우, 반드시 기존의 이해 당사자들이 모두 저항을 한다는 것입니다. 그것은 당연한 일입니다. 자신들에게 손해를 끼칠 것이라고 생각하기 때문이죠. 따라서 혁신으로 방향을 정했을 경우에는, 반드시 사람을 교체시켜야 합니다. 좀 심하게 들릴지 모르지만 그것이 현실입니다. 예상과 기대를 초월하는 특별한 보상을 해주어 불평 없이 자리에서 물러나게 해야 합니다. 분명한 것은 이미 타성에 젖어 있는 사람을 그대로 존치 시킨 채 혁신에 성공한 예는 거의 없다는 사실입니다.

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p206

생존을 원한다면, 개선이 아니라 혁신해야 합니다. 살아남기 위해서는 처음부터 모든 것을 다시 바꾸지 않으면 안 됩니다. 개선하는 것은 순간적으로는 쉬워 보이지만, 그것은 임시 방편일 뿐입니다.

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p207

사람이 바뀌지 않으면 시대가 바뀌지 않는다는 것이 저의 생각입니다. 시대가 바뀌어도 사람은 좀처럼 바뀌지 않는다는 것도 저의 생각입니다. 사람을 바꾸지 않으면 혁신도 초격차도 없습니다.

p254

완벽한 인재는 없다.

'호기심이 많은사람'이 최고의 인재다. 글로벌하고 다양한 가치 공존이 요구되는 시대의 리더는 호기심이 많은 사람이어야 합니다. 다른사람이 시켜서가 아니라 본인 스스로 다양한 분야에 호기심을 가지고 접근하는 사람이 최고의 인재입니다. 호기심이 있어야만 다양성에 접근하게 됩니다

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개인도 마찬가지입니다. 다양성을 유지해야 합니다. 다른 분야에 대한 관심을 가지고 호기심 어린 눈으로 주위를 둘러보아야 합니다. 다른분야, 내가 모르는 분야에 대해서는 책을 통해서, 혹은 그 분야에서 일하는 사람과의 만남을 통해서 새로운 것을 배워나가는 자세가 필요합니다.